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La ricetta per il successo? Persone eccezionali, gli strumenti adatti, una missione, una buona analisi dei risultati e un’altra cosa: un posto di lavoro che sia creativo e di ispirazione per tutti.
Fin qui, nella spiegazione che ha dato Michelle Peluso, ex Ceo di Gilt e nuova Chief Marketing Officer di IBM, non c’è niente di particolarmente nuovo. Le aziende hi-tech, siano essere startup della Silicon Valley o la vecchia signora del business, cioè IBM, hanno sempre utilizzato molto il linguaggio del marketing per tenere occupate le meningi delle persone e massaggiarne i neuroni come in una Spa del senso. In questo caso però il messaggio non è un massaggio: la Peluso ha una novità per i dipendenti di IBM che non è piacevole e che segna un cambiamento radicale nel passo e nella vita delle grandi aziende hi-tech.
Accanto al video di saluto infatti è arrivato anche l’ordine di colocazione: tutti in un unico posto. Anzi, sei: Atlanta, Raleigh, Austin, Boston, San Francisco e New York. Il team americano per il marketing di IBM è composto da quasi tremila persone e soprattutto segue come il resto dell’azienda la filosofia che da trent’anni vede IBM campione del telelavoro: si lavora da casa, non importa dove abitate.
Ecco, “non importa dove abitate” adesso per IBM non è più vero. Dagli anni Ottanta, quando l’azienda installava terminali remoti nelle case dei dipendenti per consentire loro di lavorare al di fuori dei grandi hub, adesso si passa alla fase due: tutti nei grandi hub. E non si tratta di poca cosa: dei 386mila dipendenti (la popolazione di Firenze) circa il 40% lavora da casa. O meglio: lavorava.
Negli USA quando una grande azienda fa una scelta del genere gli effetti sono due: o ti trasferisci (a spese tue) o ti licenzi. E la mossa della Peluso, come quella delle altre unità di business di IBM che stanno procedendo ad annunci analoghi, è secondo molti analisti in realtà una manovra piuttosto cinica per ridurre (ancora) la forza lavoro senza però annunciare tagli. In questo modo chi non ci sta se ne va e un buon numero di foglie secche casca da solo dall’albero, per così dire.
Il risparmio nell’avere uffici più piccoli perché le persone lavorano da casa non vale a quanto pare il costo di avere personale ridondante e problematiche di coordinamento e lavoro a distanza. Dopo 19 trimestri di vendite in calo e numerosi tagli e ristruttirazioni (tre solo l’anno scorso) adesso IBM sta procedendo a una nuova, silenziosa ristrutturazione che promette di essere ancora più radicale e completa.
L’obiettivo per IBM è, parafrasando quel che ha detto il suo Cio, Jeff Smith, essere un innovatore con la velocità delle startup nonostante la sua enorme mole. “Agilità”, questo il termine che si usa per indicare la trasformazione che vede la creazione di piccoli team tutti concentrati nello stesso posto. Cioè, l’era della colocazione. E già che ci siamo, anche una bella scrematura, visto che un classico meccanismo del mercato del lavoro è quello di cambiare sede quando si vogliono togliere di torno un po’ di dipendenti senza fare licenziamenti. Costa meno spostarsi che non pagare le buonuscite, probabilmente, anche se una buonuscita è prevista per tutti i dipendenti che non accettano il trasferimento.
La nuova frontiera del lavoro smart, totalmente controcorrente all’apparenza rispetto a un mercato del lavoro come quello americano dove il 25% dei dipendenti lavora da casa, si scontra con le ricerche che dicono che lavorare da casa rende più produttivi, più dediti e focalizzati anche perché si può avere una visione del lavoro più bilanciata con quella della vita.
Però IBM, che adesso vede il 40% del suo fatturato arrivare da nuove aree di business come l’intelligenza artificiale e servizi cloud, non si sta muovendo abbastanza velocemente e ha ancora costi troppo elevati, che deve tagliare. E tornare a lavorare tutti assieme, o almeno in ufficio, è una di queste strade. Lo pensa Apple che con il suo nuovo campus, voluto da Steve Jobs, cerca di mettere il maggior numero possibile di dipendenti sotto lo stesso tetto e creare occasioni di incontro anche casuale per generare innovazione. La stessa cosa aveva voluto Jobs per Pixar, che è costruita in maniera tale da consentire gli incontri fortuiti e fortunati di idee oltre che di persone. Ma non è un segreto di Apple.
Quando Marissa Mayer ha preso in mano Yahoo! venendo da Google (altra azienda che cerca di tenere tutti sotto lo stesso tetto), una delle prime e più criticate mosse della sua ristrutturazione poi fallita è stata ridurre drasticamente il telelavoro. Reddit e Best Buy hanno fatto lo stesso e questo ha invece prodotto risultati molto più positivi (per loro fortuna).
Senza contare che sushi gratuito, lavanderia gratuita e flipper in sala mensa sono solo mezzi per tenere il più possibile i dipendenti in ufficio, minimizzando il loro bisogno di tornare a casa (soprattutto se giovani e senza figli). La strategia nella Silicon Valley è piuttosto netta. IBM è solo un nuovo capitolo in una tendenza che si è piuttosto chiaramente delineata. Solo che, visto il peso e la storia di IBM, crea un precedente pesante.
Ma come mai negli USA si colocalizza e in Italia invece i “grandi” realizzano sedi più piccole del numero di impiegati, come ha fatto recentemente Microsoft con una nova e sostanzialmente più piccola sede in centro a Milano, in un brutto palazzo tutto cemento e vetro illuminato giorno e notte? La risposta è nella diversa attenzione e natura del business nelle province dell’impero: a Milano come a Madrid o ad Atene si deve vendere, non si deve innovare. Spazio dunque ai consulenti e ai “collaboratori”, metafora per indicare le partite Iva che ruotano intorno alle aziende, e ai commerciali fisso+variabile e premi di produzione. Niente di nuovo ma neanche niente di innovativo, insomma. E non a caso la colocazione non è neanche nell’agenda dei responsabili delle varie filiali nazionali dei colossi americani: contenere i costi e far girare i propri commessi viaggiatori il più possibile, mentre in ufficio ci stanno marketing, risorse umane e la parte legale. Cos’altro, sennò?
